卡拉合伙人：阎利珉口述：聚划算开启的社交电商江湖

阎利珉口述：聚划算开启的社交电商江湖

拜访阎利珉之际，他最为人知的名衔已经成为了果小美创始人和无人货架代表人物。但是，大众所不知道的是，在十年之前，执掌阿里旺旺的阎利珉曾经一手打造了淘宝内部最具变革和创新精神的聚划算业务。那段时间，阿里慧空的花名才是他行走江湖的利器。

从某种意义上而言，聚划算是中国电商历史上第一个将社交需求融入到交易行为中的电商平台。阎利珉开创性地利用了人际裂变的形式进行精准营销，五年之后，裂变成为了拼多多赢得新一代电商小巨头最重要的武器之一。

由于某些特殊的原因，阎利珉在2012年离开聚划算，聚划算也逐渐脱离了其社交属性和团购属性，成为淘宝内部的一个普通类目。前几天，有消息称，聚划算将从淘宝天猫中独立出来，成立聚划算事业群，迎战拼多多。在我们了解到这一段历史的时候，我们禁不住去思考这样一个问题：假如阎利珉没有离开，聚划算是否有可能早已经独立，并且在社交电商和生活服务两大市场取得一席之地？

历史无法假设，但我们希望能从历史中寻找到一些能够支持我们观点的证据，为现在聚划算与拼多多一触即发的战事增添一个新的视角。因此我们将与阎利珉的谈话记录成文，让所有关注电商竞争的创业者都能从中获得思考。

阎利珉：我是2006年9月份进入阿里的，我记得很清楚，因为那个时间点上马云、彭蕾、还有淘宝第一任CEO“财神”孙彤宇一块来成都了。前一段时间成都政府那边还有人跟我说，2006年阿里本来计划把第五家公司放在成都的，没想到被杭州截胡了。

进入阿里是因为被收购。我大学毕业后一直在创业，2003年我和三个合伙人在四川大学旁边的学府花园做了一家以技术产品为模型的公司。后来我们这家小公司有间在上海的office被当时阿里的CTO王涛发现了，他觉得这家公司不错，又观察了一段时间，做了点尽职调查，就把我们买了。

9月份交割完毕，我们去杭州进行入职培训，组建阿里软件公司，就是阿里云的部分前身。阿里云是一家做SaaS模式的互联网软件公司，首先就是为中国供应商（阿里的B2B部门，简称中供）服务，做企业管理的SaaS软件。当年中供（中国供应商）是阿里的现金牛，我们想去外部做中小企业、外贸企业的ERP系统，从meet at阿里巴巴变成work at阿里巴巴，难度非常大。

这种日子我熬了三年。2009年的时候组织架构上有了变动，我才从这个工作上解脱了出来。

因为要成立阿里云，底层技术部门就被剥离出来去了那边，我带着一个业务部门去了淘宝，这个业务就是旺旺。可能现在大家不了解了，当时这是阿里上买家和卖家沟通的即时通讯软件。去淘宝的时候，这个业务我已经负责了将近两年的时间，是当时阿里唯一的社交产品。

处于全球社交浪潮中的阿里和我

08、09年的时候行业内有一个挺大的事情，就是社交网络的兴起。那时候校内网、开心网上面的全民偷菜游戏多流行，所有人的心思都是怎么把手上的东西跟社交去结合起来，社交还能怎么玩儿。

我们这个团队到了淘宝之后，野心就膨胀了，不满足于只做一个即时通讯软件，当时觉得旺旺是距离社交电商最近的一个业务线，就想做出来点什么东西。但是这个不好做，为什么呢？旺旺作为买家和卖家的沟通工具，只要稍有变化，比如说我们发了一个新版，功能上做出一些迭代，就会影响到淘宝的大盘。如果产品稍微有点不稳定，功能做得稍微好一点或者差一点，交易曲线就开始波动。

所以我们在阿里软件的时候，当时淘宝网总裁陆兆禧跟我们一起开会，他每次都很担心旺旺是不是又有了新变化。他说，旺旺别开发什么新功能，你们稳定就好。但是我们又不归他管，所以他一直都很想把旺旺收归到淘宝体内。

阿里其实是有社交的基因的，旺旺的存在证明了淘宝的销售模式跟京东不同。京东是一种沉默式销售，像亚马逊一样，商品信息放上去，买家自己看，你爱买不买，别找客服。在淘宝上呢，你买不买，先跟客服聊两句，聊得开心了，聊得放心了，你再下单。我有一些做传统零售的朋友跟我说，在卖场里面，有销售支持和没有销售支持的专柜转化率和销售额是明显不同的。有销售支持的普遍更高，哪怕这两个专柜上摆放着同样的SKU，处于同样便利的路段。

淘宝就像是这样一个大卖场，或者说，“数字商业地产”，跟拉卡拉POS机电签版万达这些线下商业地产相比，其实没有本质上的区别。淘宝和万达这类的地产商他们不是卖家，而是一个组织者，甚至是庄家。这里权力高度集中、流量高度集中、资源高度集中，庄家可以制定各种相关的规则，把流量进行二次分配。

所以淘宝是一个运营驱动的地方，做什么样的促销活动、上什么样的品类、分配什么样的位置，这些都能决定最终的转化率。既然运营是核心，那我们这种给柜台做小工具的，跟交易距离远的，都是很边缘化的部门。

2009年社交网络起来了，对我们旺旺这个部门似乎是一项重大利好。为什么呢？Facebook、校内、微博，似乎要在一夜之间解构中心化流量形成的上帝视角的网络，那淘宝的中心流量模式就受到了很大的挑战，阿里上层也要寻求电商和拉卡拉代理加盟社交能结合的点在哪儿。

有一次马云把我和我的老板叫到他的办公室，让我们启动淘江湖。那时候我觉得马云的战略思维和眼光真不是常人可及，他很敏锐地感觉到，接下来不是买家和卖家之间的垂直关系，而是买家和买家之间形成的人—货—人的横向关系。

对于未来的电商是什么样子的，我们完全没有概念，但是既然领了任务，就要依葫芦画瓢——先做。马老师发了话，我又有一定的自由度，我就带领团队冲进了社交电商第一波的浪潮里。

历史上的第一次社交裂变

在接这个任务之前，我已经在尝试在淘宝内部做一个开放平台，思路是把阿里不擅长的市场开放出来，接入第三方来做，把整个系统插到PC版旺旺和网页版淘宝体内。做来做去没找到感觉，没办法，我就先去做淘江湖了。

因为是马老板亲自下的命令，所以淘江湖当时抽调了各路精兵强将组成了一个小团队，我负责整个项目和整体运营。淘江湖很快就发布出来，但并不能算是一个成功的产品，因为你能很明确地感觉到在阿里系做社交网络，天生好像味道不对。可能也是我们认知深度和经验能力在那一刻有所欠缺，所以没有找到一些可以快速单点突破的一些场景和玩法。

当时三丰是淘宝消费者事业部副总裁，也是我老板的老板，他是一个蛮佛系的人，所以整个淘宝的氛围充满创新和包容，允许我们在其中做出各种各样的尝试。所以我也很放心地下手去干，想了各种各样地办法寻求突破。

印象最深刻的一次是为了迅速推开淘江湖，我们做了16个形态各异的小玩偶，8男8女的淘宝玩偶。我们定了一个规则：这批玩偶不卖，淘宝官方免费送，唯一的条件就是，为淘宝拉上来6个新买家。

这是2009年，没有微信、钉钉什么的，我们完全靠短信、旺旺、QQ去推这个活动。如果你是一个买家，找到6个人助力，你就能拿到一个玩偶，这6个人往下面各自再找6个人，每个人又都能得到一个玩偶。这就叫病毒式营销。那时候哪有什么拼多多，淘宝的这个活动就是病毒式营销的鼻祖。

结果呢，玩偶发出去了200多万只，后来这个玩偶就成了一个小产业了，变成了淘宝或者阿里标志性的吉祥物。

做成这个事情给了我们一个启发，之后我们反复思考这样一个问题：所有的买家都在淘宝上，但他们都是独行侠，冲进来、找东西、下单离开，买家和买家之间没有在平台上发生互动和形成关系的行为，那我们能不能让他们互动、互相推荐、一起买东西呢？就像是这次的互相助力一样，只要找对了人和人之间发生化学反应的思路，交易的数量是呈几何状生长的。

难题在于怎么样让人和人之间发生化学反应，我们觉得，要找一个持续地能在淘宝上形成关系和交易的场景。办公室是不是一个好场景呢？比如说，几个同事朋友在办公室里，碰上好东西大家可以一起团购，一起收到一个大包裹。参与的人越多，物流费越省，商品就越便宜嘛。

这个就是最早期的团购，但是这个主意是我们自己想出来的，那时候Groupon什么的，我们都还没听说过。有一个周五我跟产品经理保义说了这个想法，他跟我说，没有资源、没有产品经理、没有开发，什么都没有，给不了我，帮不上我的忙。我说那就别用你们的资源了，我自己找两个运营，自己画一个页面先。周末我们两个半人加了两天班，周一聚划算就上线了。因为还有一个人不是全职，被我调用的。

聚划算就这样在无人知晓的野地里诞生了。有趣的地方在哪儿呢？聚划算上线三个月，陆兆禧注意上了。因为淘宝首页要改版，他看了流量热力图发现，怎么这个入口的DAU已经要过百万了？他打了一圈电话，各个部分都说不是他们的，我老板当时也不知道这是我们做的，他也说不是。所以没人知道这是谁的，就像是个野孩子，长得还挺好。

所以聚划算这个产品，它不是一个从上到下推动的业务，相反，它是自下而上的，完全是我们在淘江湖里自我挑战中做出的创新。曾鸣教授说，这是阿里达摩五指里面唯一一个于计划外的产物。

从平台运营中打造超级爆款的秘诀

因为没有产品和研发的支持，我用旺旺开放平台里面的一个第三方软件做成了一个最初版，这跟淘宝最开始的处境很相似，因为淘宝上线的时候，也是找了一个开源系统，改吧改吧上线了。我从来不认为一个业务，需要天时地利都凑齐了才能成长，很多时候都是运营先行，再观后效。互联网的美妙之处就是数据能够实施反馈，我们还能根据数据马上调整方案，就像是后来小米雷军说的那样，“快速试错、技术迭代”才是王道。

聚划算的成功还引出了一个很有意思的讨论，那时候所有“淘”字头的业务，似乎发展得都不太顺，淘宝商城后来不也改名叫天猫了吗？在聚划算这件事上，我们属于无知者无畏，完全按照自己脑子里的认知和洞察，而不是按照老淘宝的思维方式和经验判断去做的，所以这个成功也是一个蛮有趣的事情，是一个反电商思维的典型。

聚划算诞生后一年的时间内，淘宝有6个部门都在做团购，按道理来说，我们没有靠近交易场景的流量，我们是最不应该成功的。但事情就是这么难料。淘宝内部的包容性，给了我们足够的试错机会，也给了我们足够的生长空间。

我还记得聚划算第一天上线的时候，只有三个商品，一共卖了2000多块钱，当时我挺开心的，居然还卖出去东西了。我心态很好，前期我们没有什么压力和KPI，蒙眼狂奔了三个月，一看发现成绩还不错，一天就能做到一两百万。

令狐冲跑过去问三丰，我们如果有一条业务线，一年能够做出来十个亿，你觉得怎么样，大还是小？三丰当时还不知道这个业务，他回答说，可以啊，体量很大了！令狐冲一听心里有了底儿，回来跟我说，可劲儿干聚划算吧。

既然不是小打小闹了，现在要大干一场，那就要有一些基本的逻辑要搞清楚，比如说，我们为什么要做聚划算？跟淘宝其他的业务线相比，聚划算的不同之处在哪儿？到底有什么存在的必要性和合理性？想清楚了这些事情，我们才能动手。

聚划算要招商，当时还有点难。第一是因为知道的卖家不多，第二是因为我们的要求多。我们制订了自己认为合理或者必要的规则来起这个盘，比如说最开始我们要求商家是三钻、皇冠，样品必须要寄过来。这是淘宝上其他类目没有做过的事情。

很多商家跟我说，你有仓库放吗？你有小二看吗？你一天能够审多少样品？我们的想法就是，一天只卖3个商品，有什么不好审的呢？要是发生了买家投诉，我们就去找第三方质检。这些运营方式以前在淘宝的大口径流量运营中都是不存在的。所以从我们的初心和定位还有整个运营方式都在表明，聚划算是一个不同于以往淘宝生态的新物种。

我们还给淘宝贡献了两个词，一个是买家秀，一个是超级爆款。最开始的时候我们让小二写推荐，小二说写不出来，我就让他们去淘帮派找一些买家贴出来的实拍图和使用感受，这就是最早的买家秀。淘宝爆款也是从聚划算开始的。我有次参加三丰组织的高管闭门会，一些淘宝的老同事就说，我们也是一年几十亿的GMV，凭什么就聚划算的影响力大？

这个问题让我们陷入了深度思考……聚划算要做阿里电商系没人做过的事，一个以“打爆款”为极致模型的全新物种！如果说淘宝、天猫是亿万商品的shopping mall，那么聚划算就是门口的特卖花车，将所有流量聚集起来，厚积薄发，在某一点释放出来，这样才有极强的穿透性和爆炸性。

关于怎么做爆款这个事儿上，我们也有点小创新。我们那时候一个观察是这样的，要做爆款，一定要有点反电商的思维。我们要去引导用户，在某一个时间，或者某一个场景，集中地去干一件事情。其实这个逻辑跟现在的双11是一样的，要有点人造的气氛，这样才能high起来，大家一起抢一件东西，那不就成爆款了吗？

我仔细观察了每天的大盘交易线，你能看到在淘宝上，早上是很平的，到了下午开始有点上升，到了晚上就是一个高峰。聚划算要把人都聚起来买东西，就要反其道而行之，不能把时间定在下午或者晚上，一定要定在早上。我们瞄准的是办公室，无论是选品招商，还是各种营销活动，都是冲着这部分人去的。你坐在办公室里，发现一个物美价廉的好东西，只要喊一嗓子大家都过来看看，立刻就下单，这种效率不是最高的吗？

我本来是想早上9点钟开团的，但是有些加班的同事起不来，所以时间上打了一个折，十点开团。我们的slogan是“逛淘宝，从聚划算开始”，现在想想，这句话有点牛啊。

虽然说是违反了买家生物钟，但是时间长了，聚划算上的用户自己的生物钟就养成了。很多人每天早上9点50心里面就开始种草，要在电脑前面等着抢东西。我们有一次特地找了一个做鼠标的合作伙伴，做了一款鼠标，送给一些资深活跃的聚划算用户，上面有聚划算的logo，USB插上电的时候每天9点58分就会发出“聚划算开团啦”这种声音。微博上就出来了一个很好玩的段子，有一个电台主播做节目的时候，突然鼠标就叫起来了，把他给吓得要死。

聚划算这种早上十点开团的坚持，硬生生把淘宝上交易量的曲线拉出了一个新的高峰。我们有一个原则，就是“永不预告”，因为我们要制造惊喜，只有到了时间才知道今天有什么。

为了保证聚划算的口碑，我们还做了“价格保护”的约定。以前淘宝里面没有哪个类目敢这么干的，但是我们敢。因为到了2011年以后，聚划算已经很有影响力了，什么东西一上来就做成一个爆款，我们对卖家也比较有话语权。

这个价格保护是说，只要这个东西上了聚划算，30天之内，不准低于聚划算当时的价格。卖家刚开始的时候不情愿，就觉得凭什么你们说不准降价呀，淘宝都没有这种规定。我们团队是口头跟他们说清楚了，如果你想上聚划算，就要遵守我们的条件；如果你违规了，我们没有什么惩罚措施，但你就永远不要想上聚划算。

聚划算最火的时候有多火呢？我们经常用一个词，一日皇冠，就是说有些卖家上了聚划算，一天就能做成皇冠。当时我跟下面的运营说，你们给我打造一些成功的故事，这叫“抓场景、树样板”。这个口号对卖家来说简直就是兴奋剂，虽然说当时还是电商1.0的红利时代，只要你头脑清楚四肢健全，大部分人都能赚到钱，但是想要从零做到皇冠，拼了洪荒之力你都要干个一年半载的。

这种营销模式很奏效。开始的时候是我们求卖家上聚划算，后来就是卖家排队要上聚划算。我们从单店模型做到扩展模型，从三品一团开始裂变，变成9个团、18个团、24个团。可以说这是在一个没有移动互联网没有微信的情况下，一场成功的远的社交电商。做了仅仅半年之后，聚划算就成了淘宝上一个新物种的雏形。

不花钱做出“天下第一团”

当时阿里内部有一个习惯，一旦老板觉得这个事情好，那就要快马加鞭地干得更好。那时候给我的KPI是第一年干出来100亿元的GMV，刚看到这个KPI的时候我都傻啦。100亿，我怎么才能玩得成哇？

等我静下来一想，我心里那种不服输的劲头儿又上来了。哪怕干不到这个数字，把这个事情干得有趣点好不好？

这个时候正好我碰见一件事情。2010年7、8月的时候，奔驰北京想在淘宝上做广告投放。淘宝就问，你有网店吗？页面广告点进去链接到哪儿？你在淘宝上卖车吗？这几个问题把奔驰那边问住了。车企的习惯就是做品牌投放，淘宝只接那种交易转化的广告，所以这两边不搭嘎。

北京阿里妈妈那边的人也不想失去这个客户，他们就到处找人问，你们这个类目能不能跟奔驰合作，那个类目能不能想想办法。问了一圈没有结果，他们就找到我了。我想法很开放，聚划算也可以来团购奔驰呀。他们要推Smart这款车，我说，你们在我们这儿给一个比4S店便宜几万的折扣力度，我这边调动流量，把这个事件营销做起来不就行了。

其实我手上还有个秘密武器，就是旺旺。我要了奔驰Smart的用户画像，大概就是女性、养宠物者居多、听演唱会者居多。那我们就通过旺旺对3个月内买过猫粮、狗粮、演唱会门票的人做精准推送。这是一个很大的创新，当时还没有电商做过。

我们把这个称为“天下第一团”。开团那天，我在参加公司组织的一个台湾老师的内部培训。在课堂上我突然就觉得有点慌，这个牛吹得太大了，万一吹破了没人买怎么办？

电商历史上没有人卖过整车，我们要做的是开天辟地的第一人，到底能不能成谁也不知道。团购Smart是要先在聚划算上交999块钱的定金，然后去自己所在城市的4S店提车。我就打电话给我下面的人，跟他们说，一会儿要是没人买，我们要自己准备好钱去下几单，要是放了空炮就太丢脸了。

十点一开团，我的电话响个不停，我也不敢接。我一看手机，好家伙，3分钟抢了100多辆，200辆奔驰完全不够卖的，后面还超卖了5辆。

这么好的事儿怎么能不让别人知道？完了我就跟阿里公关部的冠中打电话，我说，你们是不是应该把淘宝卖奔驰这件事情好好策划传播一下？因为聚划算不像类目那边，动辄就有几千万的营销费用，我手上一分钱也没有，所以我要找公关部那边帮忙。

冠中一口就应下来了，而且他做得特别好，过了半年我还能接到媒体的电话，问我们汽车是怎么卖的，对汽车行业未来的电商化发展有什么看法之类的，其实我都不懂，然后就开始一通忽悠。

200辆车，999元的定金，其实这个金额对于聚划算来说不算什么，但是一下子就把很多人的注意力吸引过来了。我们后来制造了很多次这种大事件营销的方式，比如当时世博会英国馆拆掉之后，英国领事馆跟我们合作，把场馆的零件放在聚划算卖。去过上海世博会的人突然发现，原来最炫的收藏品是场馆。

这次活动被我们包装成了一次公益大团购，也是全国第一个公益团购，一共筹集了200多万人民币。后来我们在水立方做了一次大的捐赠仪式，陆兆禧亲自把支票交给了英国驻中国大使。但是马老板把我骂了一顿，“这个东西卖便宜了，99块钱一个，你怎么想的？就应该卖到999！”

还有聚蕉行动，帮海南的蕉农卖香蕉，那时候支付宝都没有二维码，我们自己做了一个特别诡异的短信二维码，用WPS上面的制表符组成了一个6*6字符的二维码，买家到线下提货点扫一下二维码就把香蕉提回去，也是开了二维码的先河。以及聚唱会，请了十个老男人，罗大佑、郑智化、林志炫他们，把聚划算的粉丝聚集到上海虹桥，搞了一场非常火爆的万人卡拉OK，从头唱到尾。

我发现，每一次事件营销的时候，聚划算的曲线都会这么走，像一个浪头一样猛地抬一下。这说明在电商之外，我们利用消费者的注意力，通过一些有趣的打法，可以取得以前想不到的成绩。所以在那个时候我收获了很多关于这个新物种成长的一些方法论。

第二年集团给了我两千多万的市场费用，结果到了年底一看，我只花了20多万，被上面骂死了。他说，你明年还想不想要市场费用？你不花钱证明你不缺钱，下一次你也不用跟我要钱了。我回他说，我压根没跟你要，这钱明明是你压下来的。领导话都说到这份儿上了，我也不能让明年断粮啊。我就去问市场部里的人，花钱最快的营销渠道是什么。他们跟我说是央视打广告。我就去找央视，专门找最贵的广告去谈，一口气把钱花掉。后来聚划算在《焦点访谈》和《天气预报》之间的黄金时间段，打了半个月的广告。

广告内容是我和同事亲自策划的，是一个职场小故事：老板在9点59分的时候，突然把门打开，看看外面的员工是不是在上聚划算。员工本来要团了，一看到老板，马上恢复到办公的样子。老板看了一眼，一关门十点了，所有人开始下单，老板又打开门，大家又在认真工作。老板很满意，回屋里看自己的电脑，哎呀，我的东西被抢光了。这是很有趣的一个小广告。

聚划算在阿里平台上算是比较另类的一条业务线，不是淘宝原来的体系培育出来的，我们是无知者无畏，在一个宽松的环境里长出来的最古老的社交电商。我完全把这件事当成创业一样，每天都加班到很晚。后来商家寄来的样品连库房都放不下了。后期聚划算就成了一个事业部和一家独立公司，所以大家说我连跳三级，其实怎么说呢，就是一个机遇，以前从来没想过我要做这个。

踏足团购大战

聚划算是10年3月起来的，生活服务类的团购网站也是那个时候起来的，令狐冲一直跟我说，让我把吃喝玩乐的团购也做了。三丰也这么说。开始的时候我自己没想到，但是他们给我指了一个非常好的方向。

11年我去美团做尽职调查，跟王兴有过一次长谈，我的思考是，这类团购网站的目的不是要做团购，本质上还是生活服务的电商，团购只是一条导火索和一个核心催化剂。既然是生活服务电商，阿里当然也可以做，我可以通过聚划算商品团购带来的流量汇聚和影响力的延伸，顺势把阿里还没什么影响力的生活服务电商做起来。

我们先做生活服务的团购，但一无人手二无资源，甚至淘宝网连入驻这些商家的类目都没有。一开始我们去找口碑网合作，毕竟它们已经把线下吃喝玩乐的商家搬到了线上，虽然只是偏黄页无交易的1.0模式，但毕竟供给侧无需从零做起，所以非常希望口碑能抓住这次机会迅速起盘，一统江湖，成为生活服务的淘宝。

但事与愿违，口碑似乎还有优先级更高的事情要做，对我们的三顾茅庐并不在意……我找了三丰放了狠话，既然口碑暂时不想做，阿里决不能放过这个历史性的机会，我们必须做，自己干！佛性的三丰被我们一煽情，居然同意了。

问题是聚划算应该怎么做生活服务类的电商呢？我是这么想的：阿里整体是平台化思维，就是把自己当成商业地产，等着别人来入驻，我也不想像别的团购网站一样组织地推，跟餐馆KTV什么的去谈。最重要的是，我headcount（人员配备数量）都不够，怎么可能自己建地推？所以聚划算还是要做平台，把这些干生活服务电商的玩家请上来开店。我就主动去找拉手的吴波，满座的冯琳，还有美团的王兴这些人，跟他们谈合作，我跟他们说，你们获取用户的成本那么高，来我们这儿可以帮你们减少流量费用。

有些团购网站还处于“千团大战”带来的亢奋中，看得不够远，觉得在自己独立的地盘里去厮杀才有未来。其实我心里很清楚，团购只是一个点，把生活服务串起来才成一条线，但在淘宝才能把这个事情做成一个面。

我们认为生活服务能够在淘宝上长出来一片新的大陆。很快我就在聚划算上成立了由子珊负责的生活服务小组，三丰在淘宝上给我们开了一个生活服务的类目，然后我梳理好交易体验之类的底层逻辑就立刻去招商，在全国范围内找当地的合作伙伴。比如成都的合作伙伴帮我们拿下了欢乐谷的项目，他把供给侧的商品和服务梳理成线上可销售的产品，包括扫码进场、园区服务、售前售后等等，消费者直接从淘宝上买就行了。

我把生活服务类放到最重要的位置上。聚划算上的流量一进来，先要过一圈生活服务，然后才能看商品团购。当时商品小组气得一跳三丈高，过来找我吵架，我顶住所有人的压力坚持要这么做。效果也还可以，在3个月内做了8个亿的生活服务。在那个时间段内，这个数额是超过了美团和拉手的体量，只不过我没有怎么对外讲。

我们做出了成绩，再去找团购网站，这就容易多了。肯来的网站我们给支持，不肯来的网站我们就去专门打他的市场。所以很多网站都愿意跟我们合作，包括拉手。

生活服务是一个挺刺激的事儿，当时每次见到马老板，我都跟他说，这是一块很大的市场，一定要做，不然就会错过一个未来。不过有点可惜，到了2012年，聚划算在反腐运动中出了事，这个计划没有持续下去。

现在想想，聚划算在当时算得上是阿里的一支非常好的狙击枪，哪里有对手我们就打哪里。我们可以用聚集头部品牌的方式打京东，当时跟奥克斯做了一次C2M空调定制的活动，团购卖出去了几万台；社交电商也可以继续做下去，我们有这么多创新，这是一股很强大的势能；还有生活服务，这个机会可惜了。

附 问答——十年之后的阎利珉：

左林右狸频道：我们先做个假设，如果聚划算按照社交电商的思路发展下去，那么拼多多的机会就消失了，拼多多就不会出现？

阎利珉：这个不好讲，其实我很佩服黄峥和拼多多他们团队。在几大电商平台都在谈论消费升级的时候，他们能够看准低线城市的新鲜市场，趁着市场的空当下沉，而且还能抓住微信上的流量，我觉得他们干得太漂亮了，非常了不起的团队。

聚划算是一名先行者。在聚划算之前，所有的电商都是1.0版中心化电商，是理工男用右脑的理性思维做出来的：我只提供海量商品，你进来搜关键词，我通过机器算法和人工干预，给你一个搜索结果。你自己在搜索结果里面找，你买什么我都不干涉。这就是中心化电商的逻辑。

聚划算之后出现的电商，比如蘑菇街、美丽说，后来有了小红书、拼多多，他们是2.0版的反中心化电商。他们在整个大卖场里面增加了人的概念。人是一个充满变量的东西，你要积极地去引导他们，用内容也好、用关系也好，积极地干涉到他们的购买行为。这是一个电商发展的趋势。

在2010年、2011年的时候，聚划算走出了泛中心化电商的第一步，因为我们有很多创新，我们有不同于以往电商运营的思维方式，我们有可能会将聚划算做大，但是会不会拿走别人的机会，这个结论我不好说。

左林右狸频道：为什么要把自己的花名从慧空改成至尊宝？

阎利珉：慧空是阿里时期的花名，我们创业做果小美，也想能够沿用花名这个传统，就不用在公司里用称呼分出地位高下。毕竟互联网还是比较讲究平等自由的地方。

另外我比较喜欢《大话西游》这部电影，就选了西游这个IP来给我们的员工取花名。创业就是一种取经，要不断地斩妖除魔、披荆斩棘，才能达到目标。至尊宝则意味着一个自我探索的过程，很符合我自己的心路历程。

左林右狸频道：从2017年开始重新创业做果小美，掀起了无人货架这个风口，你自己怎么评价这件事？

阎利珉：这基本上相当于一个筋斗翻到云端，往下一看是个坑。无人货架的业务，上半场都在线下，像是搬箱子、定仓库、做物流、建配送，还要有一支很大的地推团队。其实我们团队不擅长线下，后面的时候我们觉得这个模型很难跑。

线下这方面我还是比较佩服美团、饿了么做地推的那批人，能管理几万人的团队。我上次见到阿干的时候跟他说，大年初一回老家，我在立交桥下面看到美团的人在那儿开晨会，这种纪律性我佩服得五体投地，这需要相当高的组织能力和管理能力。2018年上半年的时候，我真的觉得我不具备管理几千名地推人员的能力。

随着业务模型往后跑，无人货架慢慢变得算不过来账，非常消耗资金。创业公司需要一个资金上的安全线的，如果安全线被击穿，基本上就是万劫不复了。为了避免挂掉，我们在2018年上半年我们就坚决停下了这部分业务，这也是一个非常痛苦的过程。

左林右狸频道：停掉无人货架之后，你们转到了电商这条路上来？

阎利珉：毕竟离开了江湖几年的时间，我对消费者认识还不够的情况下比较莽撞地启动了无人零售，但是跑起来我们就知道自己有几斤几两了，也知道这件事如果再一脚油门踩下去，跑得太远就连回头的机会都没了，所以我们就转到了电商这条赛道上来。

我们现在做的是一个S2B2C的社交电商项目，没有做多级分销的模式，只是找了一些愿意在朋友圈、在微信圈里卖货的宝妈去做。我们团队就留在上游整合供应链，毕竟我们之前做了那么久的聚划算，在这方面也有一定的资源和积累。这个项目叫宝贝仓，大概聚集了3000多个品牌，现在做的是品牌特卖和清仓打折。小B们从我这儿进货，一键转发到微信端，利用自己的社交圈子卖货，然后在我们这儿的APP上成交。整个逻辑是很顺的。

宝贝仓现在做了三个月，流水已经超过了货价最顶峰时期的流水。现在整个团队才100多人，所以我觉得潜力很大，是未来可以大搞的一件事。

左林右狸频道：在做宝贝仓的时候，你是什么样的认知？

阎利珉：我是从阿里出来的，阿里其他的没学会，就学会了一件事，搭平台。我觉得对创业者而言，最重要的是不能够别人干什么我们就要干什么，那些都不一定是你的菜。我们的特长就是懂得如何去打造这样一个平台，如何做好自己的平台服务工作，那我们就围绕着这个店去做。

宝贝仓做的尾货清仓，是一个有别于正价新款的售卖体系。品牌商不能够在天猫上既卖新款又卖尾货，放在淘宝上卖效率又很低，所以他们需要一个只卖不说的暗网。

朋友圈就是很典型的社交属性的私域流量，或者说是半封闭的流量空间，雁过无痕，卖完无声。所以我们织了这么一张暗网，这恰好也是我们团队比较感兴趣也比较擅长做的事情。

左林右狸频道：这十年中有哪些变和不变的东西？

阎利珉：第一，我是觉得消费者变了。我们这一代的成长经历了整个国家高速发展的阶段，看到了很多社会变迁的一面，所以我们追求的是奋斗。年轻一代为什么要讲小确幸，因为他们没有经历过中国改革开放过程中最为跌宕起伏的年代，也没有经历过从个人家庭到社会变迁的大起大落。所以，他们的情绪和他们的认知，会更加微观。这个微观的东西，会直接穿透到零售的体验中。如果我们觉得以前的体位很舒服，现在还这样做，那不是找死吗？

第二个变化的地方，是技术快速迭代造成的连接工具的变化。前两天我跟我的CTO还在讨论，服装市场能不能出现一个今日头条呢？听起来似乎是牛头不对马嘴的事情，但是我觉得这个逻辑是没问题的。今日头条把浩如烟海的资讯聚合起来进行分发，我们也可以把市场里那批服装店老板的东西聚合起来，做出一个具有海量SKU和季度迭代的供应链，和一个终端到达夫妻老婆店里的推荐引擎。这是我们心里想的产业互联网。

注：文/马晓宁，公众号：左林右狸，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

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